Проведение анализа отрасли и анализа состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием, и некоторый набор различных способов их решения.
Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений. Вместе с определением общей стратегии предприятия происходит разработка поддерживающих ее стратегий функциональных подразделений: производства, маркетинга и сбыта, НИОКР и т. д.
В основе любой успешной стратегии предприятия должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Конкретные виды конкурентных преимуществ весьма разнообразны и зависят от состояния и возможности предприятия. Это может быть и способность продавать продукцию по самым низким ценам, и обеспечение наивысшего качества продукции среди конкурентов, и комплекс дополнительных услуг покупателю, и наиболее выгодное местоположение. Использование конкурентных преимуществ как основы стратегии означает, что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества, но и способствовать созданию новых.
В общем виде структура стратегического плана может быть следующей.
- Предположения о характере изменений ннешнсй среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия н отрасли.
- Стратегические цели предприятия: миссия; основные долговременные цели развития и финансовые задачи.
- Общая стратегия.
- План действии по созданию конкурентных преимуществ.
- Функциональные поддерживающие стратегии: производство; НИОКР; маркетинг и сбыт; финансы; человеческие ресурсы; другие.
Разработанная стратегия предприятия может оказаться бесполезной игрушкой, если предприятие не создает механизм ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Необходимо отметить важнейшую особенность успешных стратегий в настоящее время — их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.
Предпринимательскому подходу к реализации стратегии может быть противопоставлен технократический, широко распространенный ранее. Для него была характерна жесткая формализация стратегического плана, утверждение его в виде документа высшим руководством, сосредоточение усилий менеджмента на выполнении узкого круга поставленных перед подразделениями задач и ответственность менеджеров за их решение. Современные стратегии основаны на понимании необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования фирмы и задач ее развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках обшей стратегии наиболее эффективных путей ее реализации и придаст больший динамизм и силу предприятию.
Отмечая происходящие изменения, Б. Карлоф пишет: «Менеджмент стал остерегаться применять стратегический план как инструмент стратегии. Стратегический план теперь рассматривается скорее как препятствие на пути стратегического мышления, потому что организация превращается в «заложника» решений, принимаемых где-то наверху, вместо того, чтобы обрести интеллектуальную свободу, которая так необходима для развития собственной инициативы». (Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991, с. 18.)
По этой причине термин «стратегический план» упоминается все реже. «Систематически используя термин «стратегический менеджмент» вместо «стратегическое планирование», многие из нас умышленно делают акцент на предпринимательском подходе, предпочитая его традиционному технократическому» (Карлоф Б.; там же, с. 19).
Различия двух терминов кроются скорее в методах воплощения стратегии, чем в методах ее планирования. Как раз вопросам планирования стратегии было уделено здесь основное внимание, поэтому использование термина «стратегический план» носит функциональный характер. В новых условиях разработанная собственными силами стратегия ни в коем случае не должна стать для предприятия тем, чем были некоторое время назад утвержденные сверху пятилетние планы.
Стратегия должна служить инструментом развития, и чем последовательнее предприятие работает над созданием предпринимательского климата как составной части своей корпоративной культуры, тем успешнее может быть реализована стратегия.
